Type de client |
Groupe international bancaire de 25 000 collaborateurs. |
Problématique |
Définir les indicateurs de mesure de la performance sur lesquels
la DRH sera évaluée.
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Objectif client |
Transformer une direction administrative du personnel obsolète
en une véritable Direction des Ressources Humaines. |
Nos préconisations |
Mesurer ce que l’on croit non mesurable, en l’occurrence mettre
en place des indicateurs qualitatifs et quantitatifs sur des bases SMART « Simple,
Mesurable, Atteignable, Réaliste et (planifié dans le)
Temps » pour 1) corriger les dysfonctionnements, 2) mesurer concrètement
leurs progrès , 3) Confirmer les effets bénéfiques
de nos recommandations. Mesurer le succès génère l’envie
d’en avoir plus. Exemple: Vérifier le taux d’absentéisme
d’un groupe sur des périodes différentes serévèle
un bon indicateur d’un certain type de management à un moment
donné.
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Challenge et Mise en oeuvre |
Nous avons réuni en ateliers (workshops) et fait travailler ensemble
les 700 collaborateurs de la DRH, puis mis en place un contrat de service
entre les entités business et la DRH. C’était un pari
risqué qui s’est révélé très payant
et très efficace. |
Durée |
8 mois |
Coût |
200 000€ |
Conclusion |
Nous avons mesuré la performance DRH selon 12 indicateurs.
85 % des collaborateurs de la DRH se sont dits satisfaits des résultats
de notre mission. C’est le premier point de satisfaction, mais le
fait d’avoir gardé ce client et complété avec
le même succès les missions suivantes nous a rassuré sur
la qualité perçue de notre engagement et de notre réussite.
Le plaisir manifesté par nos client est une belle récompense. |
